对标提升锻造新时代国企竞争力

11月10日，中国石化发布对标提升和管理创新成果，对标提升清单任务已完成80.16%，提前两个月完成国务院国资委要求的目标任务。不仅保量，而且保质——镇海炼化、西北油田、浙江石油3家企业更是入选国务院国资委标杆企业，加上2个项目入选标杆项目，标杆总数位居央企前列。

对标强者，使自己更强。对标提升既是做强做优做大国有企业的具体实践，也是企业基业长青的内在需求。

我国经济发展从高速增长阶段进入高质量发展阶段，国资央企也进入转型发展关键期、攻坚期，解决架构混乱、流程冗杂等问题的急迫性突出。国务院国资委开展对标提升行动，目的就是补短板强弱项，建立起系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，用2至3年时间推动部分中央企业和地方国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。

对标，坚持问题导向。要想达到世界一流水平，就要弄清楚世界一流是什么样的，自身差距又在哪里。国务院国资委在这次对标中梳理出战略、组织等8个领域，各企业抛弃对标单一企业的做法，寻找群像对标。

中国石化等央企纷纷放眼世界，深入梳理埃克森美孚、壳牌、通用电气等世界大型能源企业管理体系和经验，同时跳出行业寻找细分类目“冠军”，比如华为的组织管理、阿里巴巴的网络建设、沃尔玛的供应链管理等，兼收并蓄、精准对标。中国石化最后选择22家企业，对比分析后制定45项重点任务的对标提升清单，这份清单作为优秀范例被推广到其他企业。

提升，坚持结果导向。对标提升绝不是开开会、画画饼，必须路径可实现、结果可考核、效果可追溯。

锚定清单任务，中国石化不同业务板块根据各自特点，拟定路线图，创新推动对标提升行动。油田业务围绕瘦身健体、提质增效等重点任务和目标，大力推进油公司模式建设，持续压减机构，创新管理机制，走出油田企业创新发展新路子。西北油田仅用不到4000人，就运转起年产850万吨油气当量、矿区面积近9万平方公里的油气田；胜利油田将四级管理体制压缩成三级，机构减少75.8%。

炼化业务以事业部、企业层面为抓手，以组织运行、评价激励等机制为支撑，以点带面树示范，分类提升立标杆，不断向价值创造聚焦。镇海炼化向一切没有价值的工作开刀，制度流程压减35%；茂名石化建立以岗位、能力、绩效为要素的薪酬机制，推动队伍从大而弱转向精而强。

销售业务强化统筹融合，持续推动精益管理。浙江石油建立跨企业、地市公司、县级区域、加油站、油库“五位一体”对标体系，分解各项指标，树立业绩导向；江苏石油结合实际增设9项个性化指标，并建立完善站级对标体系，给全公司2000多座加油站排名。

对于特大型央企来说，除了分类对标，还要发挥集团化优势，统筹推进，将每一层级的细胞活力都激发出来。

中国石化创新性地将管理标杆创建延伸到基层一线，选树一批标杆基层单位，打造多个层级、富有特点的样板，确保各级单位学有榜样、追有标杆。上线试运营对标提升信息系统，实现外部、内部和趋势对标，可直观形成趋势、排名等图表，并关联督办系统，实时监控督导，为企业精准对标提供重要依据。“这个系统还是建立长效机制的重要抓手。”中国石化企改和法律部相关负责人表示。

船到中流浪更急，人到半山路更陡。我们需要清楚地认识到，管理水平的提升不像引进设备或技术那样短期见效，需要长时间积累，达到世界一流、打造百年老店必须久久为功。

对标提升进入攻坚期，中国石化各层面工作清单均建立销号清零制度。中国石化将在集团层面组织8个专业组对照实施方案和工作清单，督促有关责任部门逐条逐项落实具体措施，并组织各事业部、专业公司督促企业推动落实。同时，总结提炼对标提升行动形成的好做法、好经验，将其中具备条件的固化到相关制度、标准和流程中，不断完善制度、组织、责任、执行和评价等五大体系建设，形成对标提升长效机制。

责任编辑：牛淋淋