作业特车一体化运行增效提质 油田大幅削减非生产人员，彻底剥离作业区非主营业务，激发全员创效内生动力

还是那些特车，还是那些修井机，还是那些员工，短短一个月就交出高质量改革答卷——9月份，油田3个新组建的作业区比8月份增加产值569万元，施工工序一次合格率、完井全优率均提高到100%。

油田本着省心、省力、省时、省人、省钱原则，深挖修井作业中的“痒点、痛点、出血点”，以深化改革消除体制痼疾。在作业、特车一体化系列改革中，既“横向减脂”，又“纵向瘦身”，凭借归核化管理和精益化经营，消除“扯皮”现象，大力激发全员创效的内生动力，让人力资源这个“关键变量”成为高质量发展的“最大增量”。

油田共有6个作业大队和6个特车大队。虽然同属采油气工程服务中心，但作业大队和特车大队各有“小九九”——后者想多挣前者的“银子”，前者使劲捂着自己的钱袋，工作衔接中存在不少“罅隙”，“扯皮”现象时有发生。由于因袭油田会战时期的机构编制，这些大队的非生产人员占比畸高，一线员工与机关、后勤人员收入差距微小，他们生产创效的内生动力严重不足。

9月初，油田对标胜利油田井下作业中心，试行作业、特车一体化系列改革，将作业二、五、六大队和特车二、五、六大队，整合组建为濮城、濮东、濮南作业区。采油气工程服务中心继而成立人力资源服务中心，把作业区机关和一线员工之外的人员全部划归人力资源服务中心下属的3个作业项目部，实施归核化管理，承担作业设备搬迁、安装、守护，以及井场恢复、作业签认等业务。从非主营业务解脱出来的71个作业队轻装上阵，甩开膀子投入修井作业。

一体化改革、归核化管理为作业区精益化经营廓清了道路。各作业区满弓劲发，打破“队机绑定”传统模式，从常规作业队抽调骨干员工，补充到优秀作业队，组建作业联队。作业联队管理着一个常规作业队、一个白班队和两台修井机。油井挤堵作业后，水泥需要在井中候凝48小时，员工就到其他井场穿插作业。今年夏秋，豫东北雨水格外稠密，不少井场积水过膝，无法作业，员工便到未淹井场继续施工。

首批组建的作业区向“变”而生，作业和特车渐渐从“整合”迈向“融合”。作业区生产指挥中心统一安排作业生产，统一调配特车，如身使臂，如臂使指，全无磕绊。作业与特车实现无缝衔接，“车等人”“人等车”的误工现象消失了。作业区将特车队的绩效与作业队的效益紧密挂钩。作业队效益好了，特车队也能“利益均沾”。特车队挂上了“快速挡”，一门心思配合作业队施工，出车率、准时率、使用率、服务满意率显著提升。各作业区还全面梳理修井工作，取消不创造价值的工作流程，撤销过度的预防措施，减少大量非生产时间，平均作业时效从93.5%提高到97.4%。

作业区大幅提高特车队外部创效奖励标准，鼓励特车到外部单位承接劳务。在确保安全和质量的前提下，作业区优先安排特车支援采油厂上产。区内作业中，作业队能用小型特车绝不用大型特车，能用替代设备就不动用特车。油井作业后，原本需要用水泥车将井场水罐中的余水吸入罐车运走。如今，作业区改用自吸泵将水吸入罐车，少用一台水泥车，节省不少成本。

油田特设先进奖、进步奖、创标奖，重奖在集团公司考核中排名靠前的作业队，大幅提高一线员工收入水平。油田还下大气力提高作业队、特车队员工的餐饮质量，改善他们的住宿、洗浴条件。在经济杠杆作用驱动下，144名离岗员工返岗从事作业辅助工作，一些机关和后勤岗位的员工开始向生产一线流动。

12月底之前，油田将整合作业一、三、四大队和特车一、三、四大队，组建文北、文卫、文南作业区。届时，6个作业区共剥离出853人，作业区非生产人员与生产人员之比由1∶3.2降至1∶7.9。这些人员将全部被人力资源服务中心吸纳，最大限度地盘活人力资源。

作业和特车一体化运行、归核化管理、精益化经营带来的“物理变化”，正催生着结构更优、动力更强、效率更高的“化学反应”，必将为创建集团公司采油气工程服务标杆奠定更加坚实的基础。

责任编辑：牛淋淋