中原油田热力分公司全面深化改革，破解生存困境—— 走出高质量转型发展新路子

9月初的宁夏，地表温度仍高达40摄氏度。中原油田热力分公司宁夏项目部的干部员工，用时3天完成200余个检测点保温层的拆除任务。

从6月底中标宁夏防腐保温检修项目开始，该项目部用优质、高效的服务，为热力分公司进一步拓展宁夏能化市场夯实了基础。

“四供一业”分离移交后，热力分公司原有业务全部移交、岗位全部清零，生存与发展面临巨大挑战。近三年来，该公司全面深化改革，勇拓外部市场，推动产业转型升级，高质量破解生存困境，产值增加2.35倍。

顶层设计，扫清拓市创效“拦路虎”

“市场移交了，业务没有了，岗位清零了。但，我们还有人，有技术，有干劲，这就是最大的资产！我们不能宅家耗死，坚决不做油田的‘包袱’！”在迎来一个又一个夜晚的会议室里，2019年3月，热力分公司领导班子做出了背水一战的决策：外闯市场，增收创效。

该公司从瘦身健体入手，对体制机制动起了“大手术”。通过深入梳理业务流程，厘清部门职责，重新修订了与市场化经营机制不符的76项制度，全部调整为“以利润为中心”。

把11个机关部门压减到7个，推动各层级管理人员从内部管理型，向外部创效型转变。撤销11个供热大队，成立8个创效项目部和热工技术研发中心、人力资源服务中心。取消项目部定员及所有单位一般管理人员的岗位设置数量，具体岗位设置及用工量，依据市场开发形势有机变动。

将经营决策、人事调动等职权大胆下放到基层，实现基层单位自主经营、自主决策、自负盈亏，实现“责、权、利”相统一。机关部门为基层单位市场化经营，提供政策支持与合规管理，形成“机关办事不定事，基层定事不办事”的新模式，有效提升了管理效能和运行效率。

摒弃按定员、定系数分配绩效工资的旧机制，把绩效工资细分为“基础绩效+利润兑现+专项考核”3个单元，以设置保底基础绩效为突破点，逐步降低固定绩效工资额度，引导员工向高价值岗位流动；突出价值创造，以利润兑现的方式，放大激励效应，拉开收入差距，强化市场化经营意识，提升劳动效率；提高专项工作考核兑现比例，突显个人能力、科技成果转化等对市场开拓的支撑作用。

通过建立以利润为中心、市场化经营为导向的全新考核体系，有效解决了考核不聚焦中心工作、导向作用不强的“痼疾”，有力地激发了全员闯市场、创效益的内生动力。

“在油田的关怀下，我们强化顶层设计，大破大立做实改革，扫清了一只又一只‘拦路虎’，确保了市场化经营体制机制落地见效，为高质量拓市创效扫清了障碍。”热力分公司经理朱利说。

价值引领，激活人力资源“一池春水”

9月8日，热力分公司内蒙古石拉乌素项目部主管樊合营，在机场接到了前来“打短工”的女工郭爱霞。

“多亏了全新的用人机制，让我们能够继续上岗。”郭爱霞说。

该公司完善以市场需求为基础的内部市场化用工制度，下放选人、用人职权到基层，岗位人数根据项目定，员工绩效让效益说了算，用价值引领人力资源配置，使得富余人员充分显现。

充分发挥人力资源服务中心“蓄水池”功能，搭建员工流转平台，通过岗位招聘、自选竞聘等方式，打通富余员工上岗渠道，实现员工跨岗位、跨区域、跨项目流动。

正是在此机制下，2018年，“富余”员工郭爱霞通过公司内部流转，前往河北项目部工作。2019年，通过竞聘上岗，郭爱霞到天津项目部工作。待天津项目部人员充足后，今年8月，郭爱霞转回到人力资源服务中心。9月初，通过竞聘，她又到内蒙古石拉乌素项目部。

新颖的用工方式，让郭爱霞的职业生涯，有了新奔头。

暂时“出不去”的员工，被整体划转至人力资源服务中心“充电”“待机”，为该公司可持续发展储备高质量人才。

针对部分市场季节性、短期性用工实际，该公司打破常规，采用“谁用人谁给绩效”的“特殊”机制，引领“蓄水池”富余人员合理流动，形成“潮汐式”用工模式，进一步盘活了人力资源。

该公司天津项目部、河北项目部承揽的供热服务项目，每年冬季从人力资源服务中心吸收季节性用工60余人，每个上岗人员每月增收1500余元。在非采暖季，该部分人员又自动回流到“蓄水池”继续“增能”，大大降低了外部项目的用工成本。

热力分公司还积极承接油田屋顶光伏等内部业务，大力开拓油田办公区域物业、暖家等市场项目，拓展“水电暖设施产品代销、维修改造”“地暖、空调清洗维修”等社会化服务市场，今年以来，又为50多名富余人员找到了新岗位。

“我们强化价值引领，持续激活宝贵的人力资源，不让一个员工无所作为，为公司全面转型发展提供了可靠支撑。”该公司人力资源服务中心党支部书记潘瑛说。

兑现激励，保障企业与员工“双赢”

早在今年年初，热力分公司河北项目部的员工，拿到全年兑现奖后，各个喜气洋洋。该项目部2020年人均利润兑现排公司第一。

这是热力分公司做实兑现激励，全面保障企业与员工取得“双赢”的一个缩影。

“员工是企业的主人，效益是企业的生命。我们严格执行兑现激励政策，有效激活全员干事创业的责任能量，把全公司干部职工的力量拧成一股绳，更好地破解生存困境。”热力分公司党委书记邢亮说。

该公司聚焦拓市创效中心任务，持续优化绩效工资结构，充分发挥基础绩效“调节器”作用，逐年降低基础绩效兑现标准，加大考核兑现力度，引导全体员工主动追求市场产值和项目利润。

通过设置边际效益、全成本利润指标，将绩效工资与利润指标挂钩考核，加大浮动工资考核兑现比例，充分发挥利润兑现“倍增器”作用，拉开收入差距，促使市场竞争、经营管理等活动的质量螺旋上升，极大激发了全员拓市创效的积极性。

“在公司利润兑现政策的激励下，2020年，我们项目部主动作为，通过大名供热服务项目，开拓了锁闭阀安装、换热器清洗等长尾零星业务，把固定合同额从350万元一举提升到了540万元，为公司的发展贡献了应有的力量。”该公司河北项目部经理杨其涛说。

2018年至今，该公司通过调整绩效结构，确保了低效益项目逐年减少。

此外，该公司还把市场开拓、科研创新、安全生产等工作单列出来，开展专项考核、兑现，有效激励了重大目标、任务的完成，实现了科研成果落地、市场产值扩增。

“目前，我们已累计兑现市场开拓专项奖150余万元、科研创新专项奖31万元，保证了产值逐年递增，内部利润逐年向好。”热力分公司副经理马治民介绍。

近3年来，热力分公司已从低端供热服务，向机、炉、电、水、新能源全链条高端业务延伸，员工的收入也随之水涨船高。

责任编辑： 牛淋淋