扬州中远海运重工有限公司：对标世界一流船企 构建精益制造探索之路

“中远海运散运21万吨系列船的顺利交付使我们见证了中远海运重工‘学川崎’的丰硕成果和不惧疫情攻坚克难的拼搏精神，彰显了中远海运重工建造超大型智能化船舶的雄厚实力。”这是中远海运散运对扬州中远海运重工（以下简称：扬州重工）为其建造的21万吨系列船舶的肯定。

客户的认可是对扬州重工最好的肯定，也是对它产品与服务最好的价值诠释。而21万吨系列船的建造也是公司精益制造体系构建的最好见证。

标准化作业体系的导入

要树立自己的品牌形象，优良的产品是基础，而优良的产品则需要高技能人才队伍的支撑。改革之初，扬州重工全盘引进南通川崎制造系统的作业基准1231份，结合企业实际进行本地化修订，形成企业制造系统标准化作业基准1131份，全覆盖所有工序。通过以点带面的示范班组培训与实施，再到对主管、班组长、施工人员分层级全覆盖培训。3年来，公司对5000余名施工人员循环培训累计达6万余人次，逐步固化现场施工人员对作业基准的掌握及应用。为巩固培训效果，建立了从公司级到科室级作业基准巡回机制，通过巡回查找现场执行中存在的问题，分析对策，并对基准及作业进行持续改善。
在自培自训的同时，也采用走出去、引进来的方式，不断固化标准化作业体系。3年来，安排管理骨干176人次，到南通川崎进行专题研修，内容涉及工程计划管理、作业基准培训实施、施工作业优化、操业度及工时管理等，研修人员现场体验川崎作业文化，将研修成果结合科室工作，制定改善行动方案并实施，推动系统性改善，3年来，累计提出各项改善建议5780项，助力企业发展。

优化机构和业务职能

扬州重工原制造系统由生产运营部统一管理，下设制造部、总装部、涂装部、集配中心，生产部门进行区域管理，同时也在生产运营部下设项目组，以项目为中心进行条线管理。这种机构设置，线与面的管理交叉进行，很大一部分管理精力都用于各部门之间工作的协调，产生极大的管理内耗，扯皮现象严重。对标南通川崎制造系统基层管理单元机构设置，扬州重工制造系统重新整合，取消项目管理制，确立以制造本部为管理中心，下设工场部、建造部、舾装部及管理科的区域化造船管理模式，对应部门职能设置生产科室，形成树形机构。树形机构的优点是整个系统凝聚一条心、建成一个团队，有利于拧成一股绳、劲往一块使，更有利于高效的全员自主管理的推行，实现管理人员的逐步精简。仅2021年，制造系统裁撤富裕管理人员20余名。
随着组织机构的调整，业务职能也不断进行优化。将先行舾装工程划归舾装部，先行、后行舾装由同科室施工，有利于专业施工班组的培养，减少前后道工序因安装完整性、安装质量等带来的扯皮现象。最终将三供（供水供电供气）职能纳入舾装部，将脚手、起重运输职能纳入建造部，使生产保障职能更好地服务于生产。

重构高效工作体系

南通川崎工作体系与传统造船企业最为典型的不同点是通过自主管理实现快速、短周期高效工作。扬州重工通过学习南通川崎标准化、规范化工作体系，来实现高效化工作。
计划管理方面，以“谁执行、谁制定、谁跟踪”为原则，将计划编制职能调整到各生产科室。每道工序像对待客户一样对待下道工序，各生产科室根据下道需求，制定自己的实施计划，并按实施计划进行跟踪。通过计划下沉、一目了然的计划跟踪，逐步形成按时按量向客户提供产品的理念。

生产实施方面，建立并完善反馈、跟踪体系，保证生产过程中发现的问题从源头得以解决，并扩展到后续产品上不出现重复性问题。建立并完善研讨及反省机制，对新工艺、新船型、新项目等开展事前研讨，对重点工作、项目、产品结束后进行反省，总结优缺点，做到持续改善。

质量管理方面，学习川崎将自主管理作为质量管理的最高方针，强调按作业基准自主施工，一次就把事情做对；开展TQC、QC、KPS活动，解决生产经营活动中出现的生产技术、生产要素配置、生产效率提升、管理技术难题；重建精控、焊接、涂装管理委员会，由专业委员会对过程监控及定期数据分析，查找原因，按PDCA循环持续改进质量管理水平，实现了高质量与高效率的统一。
安全管理方面，学习川崎以抓规范的现场管理为目标，强调自主的安全保护和管理。大力推行支部安全改善和6S改善工作，党员带头做到日产日清、随产随清、谁产谁清。这样既实现了安全生产，又达到了高效率、高质量、低成本的目的。施工班组每天召开班组晨会，进行“当日安全要点”提醒，坞区、码头作业坚持每天召开统括会，执行单船/区域安全统括管理，实现守土有责、守土负责、守土尽责。

创新班组管理

扬州重工用工形式以承揽施工为主，多年来存在以包代管的现象，现场配员无法掌控，施工进度、施工质量很难控制，人工成本居高不下。扬州重工学习川崎建立工时管理模式，每一名工人都必须按照生产计划和施工要领，完成当天工时所要求的作业量。工时计划与生产计划相统一，既保证了生产计划的完成，又减少了工时的浪费，在保证质量的前提下使生产效率稳步提高，建造周期逐船缩短。随着工时管理的深入，21万吨散货船单船工时逐船下降，所带来的成本的下降也由企业和承揽合作单位共同分享，在承揽合作方中赢得很好的口碑。

为实现关键岗位、关键工序更有效管控，以川崎用工模式为导向，构建直接生产劳动力“本工、一类外包工、二类外包工”三位一体的用工体系。采取分步实施、稳步推进的方式组建由本工和一类外包工组成的自有管控班组，为企业培养高技能、一工多能且稳定的施工团队，为赋能集团航运主业，建造大型集装箱船及绿色、智能船型做好人才储备。

党建引领

扬州重工“精益制造”实践的一大重要举措是坚持党建引领。由公司党委为基层党支部搭建与南通川崎基层党支部共建平台，基层党支部带着课题与南通川崎对口基层党支部开展共建活动，做到党建引领业务发展、党建助推业务发展。与此同时积极探索建立并推行以融文化、合思想，融组织、合目标，融载体、合业务，融队伍、合行动，把加强党员党性修养贯穿始终为主要内容的“四融四合一贯穿”党建运行机制，为企业学川崎、高质量发展保驾护航。

扬州重工改革转型为企业带来重大变化，“十四五”期间，扬州重工还将引进型钢、小组立、管加工等智能化制造设备，不断提升管理效率，提升企业的品牌形象，实现高质量发展。

责任编辑：甘霖